E se as empresas forem como um icebergue?

No mês passado falámos sobre preparar as pessoas para o que a empresa vai precisar amanhã. Ficou, porém, uma pergunta por fazer e talvez seja a mais importante: como se prepara o que não se consegue ver?

O que mostramos - o organograma, os cargos, os títulos - é a parte acima da linha de água. Visível, arrumada e fácil de apresentar num slide, mas talvez seja só uma fração do que lá está. Por baixo, fora de vista, fica muito do que sustenta uma organização: as competências que existem, as que faltam, quem está pronto para crescer e quem foi colocado num lugar sem nunca ter sido preparado para ele.

E, como os icebergues, o risco raramente está no que se vê.

Começa na liderança

Muitas vezes, promovemos as pessoas pelo que fazem bem hoje e, logo a seguir, pedimos-lhes algo quase oposto: que liderem. A melhor comercial passa a diretora de vendas, o melhor analista a coordenador de equipa, o melhor professor a diretor de escola. Acabamos por recompensar a excelência individual com uma função que já não é sobre o indivíduo, mas sobre tirar o melhor dos outros. E, muitas vezes, ninguém os preparou para essa mudança.

Vimos a competência técnica, essa estava à vista. Raramente olhámos para a pergunta que fica abaixo da linha de água: esta pessoa tem, ou quer sequer ter, a capacidade de liderar?

Os números ajudam a dimensionar o risco: cerca de 40% dos novos líderes falham nos primeiros 18 meses, e substituir um líder pode custar perto de 200% do seu salário anual (Gallup).

Mas o custo maior talvez nem esteja nesse número, mas sim na equipa. Um líder que não foi preparado raramente falha sozinho. E aqui vale a pena parar para pensar: quantas saídas que atribuímos ao mercado, ao salário, mas que começaram afinal na relação com quem se tinha por cima? Quanta da energia que falta a uma equipa será, no fundo, o reflexo de quem a lidera?

Os dados dão que pensar. A Gallup, num estudo a 2,7 milhões de trabalhadores, estima que a qualidade do líder explica cerca de 70% da variação no envolvimento de uma equipa e que 42% da rotatividade seria evitável. Uma promoção mal preparada raramente custa um salário. Custa, com frequência, vários.

E há ainda a perda mais discreta: corre-se o risco de ficar com um líder em dificuldades e de perder o bom profissional que a pessoa era antes. Que, não raras vezes, nem queria aquele lugar, era apenas o único caminho que havia para crescer.

Continua na sucessão

Muitas empresas têm um plano de sucessão, menos têm um plano a sério.

A diferença, muitas vezes, está em tratar a sucessão como um acontecimento, algo de que nos lembramos quando alguém sai, em vez de um processo que se constrói ao longo de anos.

O plano aponta um nome. Raramente constrói a prontidão desse nome e prontidão é uma palavra que merece ser levada a sério. Não é antiguidade nem ser o nome mais óbvio na linha a seguir. É ter estado exposto, antes do momento, às decisões que se vão ter de tomar: ter liderado com responsabilidade real, ter errado com margem para aprender, ter visto de perto o peso que o lugar carrega. Preparar não é anunciar quem se segue: é dar, com tempo, as experiências que tornam esse “quem” capaz.

Segundo a Deloitte, 89% das empresas familiares dizem ter algum plano de sucessão, mas menos de metade o considera sólido e bem desenvolvido e 40% anteveem uma mudança de liderança na próxima década.

E há uma parte ainda mais difícil, que os números deixam entrever: muitas vezes, o maior obstáculo à sucessão não é encontrar o sucessor, é a dificuldade de quem ocupa o lugar em sair dele. Preparar alguém é metade do trabalho. A outra metade é abrir espaço.

Um nome escrito num documento não é, ainda, alguém preparado para assumir.

É uma intenção à espera de tempo que, por vezes, não chega a existir.

E decide-se na capacidade de crescer

Esta é, talvez, a parte mais silenciosa, porque não se nota no que corre mal, mas no que nunca chega a acontecer.

A oportunidade de mercado costuma estar à vista de todos, essa é fácil de reconhecer. O que fica abaixo da linha de água é outra coisa: haverá, dentro de casa, alguém capaz de a liderar? E, quando a resposta é não, a oportunidade não toca nenhum alarm, apenas passa.

À escala global, a Korn Ferry estima que a escassez de talento qualificado possa atingir 85 milhões de pessoas até 2030, cerca de 8,5 biliões de dólares em receita que não se realiza.

Quando falta quem lidere o crescimento, a oportunidade tende a ficar refém de uma de duas respostas imediatas: dizer que não, ou dizer que sim e sobrecarregar os poucos que conseguem, o que é, no fundo, regressar ao primeiro sintoma.

A alternativa, muitas vezes, está em antecipar. Em planear a força de trabalho antes de a oportunidade bater à porta: perceber que capacidades vão ser precisas, quais existem cá dentro e quais terão de vir de fora.

Recrutar externamente ou mobilizar internamente deixam de ser reações à pressão do momento e passam a ser escolhas, feitas com tempo. E mobilizar alguém internamente é quase sempre mais do que mudar um nome de caixa. É preparar a pessoa para o lugar onde chega e, ao mesmo tempo, preparar o lugar que ela deixa para a sua saída. Cada movimento abre outro. Sem esse planeamento, corre-se o risco de tapar um buraco abrindo outro.

Às vezes não falta o negócio. Falta quem esteja pronto, a tempo, para lhe pegar.

Três sintomas, talvez uma só causa

Vistos de perto, parecem problemas diferentes. Olhados de longe, talvez vivam todos no mesmo sítio: abaixo da linha de água: nas capacidades que não medimos, não mapeamos, não acompanhamos.

Olhamos para o organograma, que mostra quem reporta a quem, e raramente para o que cada pessoa realmente consegue ou poderia vir a conseguir.

Ver cargos é imediato, ver capacidades dá trabalho.

Um icebergue não se mede pela ponta. E talvez as empresas também não.